Радикальная мудрость для бизнеса, школы и жизни

размещено в: 2015, Выпуски | 0

Радикальная мудрость для бизнеса, школы и жизни

 

«Нужно иметь определенное мужество не через неделю, не через два месяца, не когда вы что-то приобретете, а прямо сейчас сказать нет тому, что вы делаете.
Остановить все. Позволить себе делать что-то другое.
И это будет лучше, намного лучше, чем существовать, застряв в каком-то процессе».
Рикардо Семлер

radical_wisdomЕсть что-то по-настоящему великое в том, чтобы суметь выбраться из сложившегося порядка вещей и начать делать нечто иное, что больше всего соответствуем потребностям времени. И такой шаг не просто сделать, для него нужны смелость, желание менять реальность к лучшему, а также немного сумасшествия.

Член совета директоров одной из бразильских компаний рассказывает о своем 30-летнем опыте применения радикальной мудрости в рамках компании, а также в школах, которые были созданы на основе новых принципов организации.

Он раскрывает причины, почему он к этому пришел, передает свой опыт и делится результатами. А также дает «ключик», который может применять каждый. Мы владеем им уже в 3-х летнем возрасте, но почему-то со временем забываем его использовать.

Ищите мудрые мысли, ищите подсказки для себя и делитесь ими в комментариях под статьей, либо присылайте на почту.

Описание:

Что, если ваша работа не позволяет вам контролировать свою жизнь? Глава одной компании из Бразилии Рикардо Семлер практикует радикальные формы корпоративной демократии, переосмысливая все от заседания совета директоров до отчетности сотрудников о своих отпусках (они этого просто не делают). Это взгляд, который вознаграждается мудростью сотрудников, способствует обеспечение баланса между работой и личной жизнью и приводит к глубинному пониманию, что такое работа, что такое жизнь и всего остальное. Бонусный вопрос: что если школы будут делать подобное?

Прокручивайте содержимое этого блока, чтобы увидеть перевод всего текста:

0:11

On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn’t like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, «Ricardo, things don’t look very good. You have six months or a year to live.»

По Понедельникам и Вторникам я обучаюсь тому, как умирать. Я называю их мои последние дни. Моей жене Фернанде не нравится этот термин. Много людей из моей семьи умерло от меланомы, она была у моих родителей и их родителей. И я представил, что в один из дней я сижу перед доктором, изучающим результаты моего обследования, и он говорит: «Рикардо, все идет не очень хорошо. Тебе осталось жить полгода или год».

0:38

And you start thinking about what you would do with this time. And you say, «Oh, I’m going to spend more time with the kids. I’m going to visit these places, I’m going to go up and down mountains and places and I’m going to do all the things I didn’t do when I had the time.» But of course, we all know these are very bittersweet memories we’re going to have. It’s very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I’m going to do something else.

И тут вы начинаете задумываться об оставшемся времени. И вы говорите: «И так, я собираюсь проводить больше времени с детьми. Я собираюсь посетить эти места, я собираюсь взбираться и спускаться с гор. В общем, я собираюсь делать все те вещи, которые я не делал, когда имел много времени». Но, конечно, мы все понимаем, что это будут очень горькие воспоминания. Это очень трудно делать. Возможно, вы будете проводить много времени в слезах. Поэт ому я решил кое-что с этим делать.

1:04

Every Monday and Thursday, I’m going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)

Каждый Понедельник и Вторник я собираюсь использоваться мои последние дни. И я буду делать в эти дни все то, что собирался бы сделать, если бы получил подобные новости. (Смех)

1:17

When you think about — (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it’s leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you’re going for lunch, and you’re late for the movies. It’s a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.

Когда вы думаете о вещах противоположных работе, то это, скорее всего, свободное время. И вы говорите, что необходимо немного свободного времени и так далее. Но на самом деле свободное время всегда очень насыщено. Вы играете в гольф и теннис, вы встречаетесь с людьми, вы собираетесь на ужин, опаздываете в кино. Мы успеваем так много всего сделать. А противоположность работе – безделье. Но очень немногие из нас знают, что делать с бездельем. Если мы посмотрим на наши жизни, то осознаем, что в те периоды, когда у нас много денег, мы имеет очень мало времени. И потом, когда в завершении мы имеем много времени, мы уже не имеем ни денег, ни здоровья.

2:04

So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.

Мы, как компания, уже думаем об этом последние 30 лет. У нас крупная компания с тысячами сотрудников и сотнями миллионов долларов оборота, которая создает ракетные топливные системы, работает на 4000 ATM в Бразилии, занимается подготовкой подоходного налога для десятков тысяч. Это не простой бизнес.

2:28

We looked at it and we said, let’s devolve to these people, let’s give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don’t say, and let’s see what’s left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you’re 82, why don’t you do it next week? And we’ll do it like this, we’ll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren’t, you go and do this on Wednesday.

Мы посмотрели на это и решили дать этим людям больше полномочий, дать этим людям компанию, где отсутствуют жесткие рамки, определяющие, когда вам приходить, как вам одеваться, как вам встречаться, что говорить и что не говорить, и посмотреть, что из этого получится. Итак, около 30 лет назад мы начали прорабатывать этот вопрос. Мы обратились к выходу на пенсию. Проблема состоит в том, как мы распределяем кривую нашей жизни. Вместо того, чтобы покорять горы, когда нам исполнилось 82, почему бы это не сделать на следующей неделе? Поэтому по средам мы будет платить вам 10% вашей зарплаты. И если вы собираетесь стать виолончелистом, которым скорее всего не являетесь, то берите и делайте это по средам.

3:12

And what we found — we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can’t we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we’re dragging you two hours across town because of it?

Мы думали, что в основном пожилые люди будут заинтересованы в этой программе. Но средний возраст людей, которые начали её придерживаться был 29 лет. И мы начали наблюдать, и решили, что можно действовать разными способами. И потом мы стали задаваться вопросом, почему мы хотим знать, в какое время вы приходите на работу, в какое время вы уходите и т.д.? Не можем ли мы изменить это на контракт на покупку чего-то от вас, какого-то вида работы? Почему мы строим эти головные офисы? Не проблема ли это эго, которое хочет выглядеть солидными, большими и важными? Но не из-за этого ли вам приходиться продираться два часа через весь город?

3:48

So we started asking questions one by one. We’d say it like this: One: How do we find people? We’d go out and try and recruit people and we’d say, look, when you come to us, we’re not going two or three interviews and then you’re going to be married to us for life. That’s not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who’s interested in interviewing, you will show up. And then we’ll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you’re the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)

И так мы начали задавать вопросы один за другим. Мы начали говорить примерно следующее. Первое, как мы находим людей? Мы идем и пытаемся нанять людей, и мы говорим, посмотрите, когда вы придете к нам, то мы не собираемся после двух или трех собеседований заключать с вами брак на всю оставшуюся жизнь. Мы же не так делаем всю нашу жизнь. Собеседования проходят следующим образом. Вы можете прийти и побеседовать с каждым, кого сможете найти. И потом вы сможете увидеть, что такой поход гораздо лучше, вместо того, чтобы заполнять маленькие пункты анкеты, которые могут показать, что вы хороший человек. И потом приходите снова, приходите после полудня или на целый день, разговаривайте с любым, кем захотите. Будьте уверены, что мы те, кто мы есть, а не только то, что мы пишем в наших объявлениях. (Смех)

4:33

Slowly we went to a process where we’d say things like, we don’t want anyone to be a leader in the company if they haven’t been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don’t have 70, 80 percent of a grade, they don’t stay, which is probably the reason why I haven’t been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.

Постепенно мы пришли к тому, что никто не мог быть лидером в компании, если перед этим он не был утвержден на должность своими будущими подчиненными. Каждые полгода лидер получает оценки (анонимно). И это определяет, может ли он находиться в позиции лидера, которая всякий раз зависит от многих обстоятельств, как мы знаем. И таким образом, если он не получает больше 70-80% поддержки, он не может оставаться. И это возможно причина, почему я не был генеральным директором уже больше 10 лет. И со временем мы начинаем задавать другие вопросы.

5:11

We said things like, why can’t people set their own salaries? What do they need to know? There’s only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let’s give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.

Например, почему люди не могут устанавливать свои собственные зарплаты? Что они для этого должны знать? И есть только три вещи, которые вы должны знать: как много производится внутри компании, как много производится где-то еще в похожем бизнесе и как много мы делаем в целом, чтобы увидеть свои возможности. И мы дали сотрудникам эти три части информации, поставив в кафетерии компьютер, к которому мог подойти каждый и узнать, что делает каждый, что в целом делает компания, какая прибыль и т.д. И это 25 лет назад.

5:46

As this information started coming to people, we said things like, we don’t want to see your expense report, we don’t want to know how many holidays you’re taking, we don’t want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we’d say, go to the one that’s closest to your house, to the customer that you’re going to visit today. Don’t tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)

И когда эта информация стала доступной для людей, мы объявили следующее, что мы не хотим видеть ваши отчеты о расходах, мы не хотим знать, сколько у вас выходных, мы не хотим знать, где вы работаете. В этот момент у нас было 14 офисов по всему городу, и мы сказали, что вы можете идти в тот, который ближе к вашему дому, или к дому покупателя, с которым вы хотите встретиться сегодня. Не нужно говорить нам, где вы. И даже, когда у нас было несколько тысяч людей (5000 человек), только два человека работало в отделе кадров и, к счастью, один из них уже на пенсии. (Смех)

6:19

And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can’t have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we’d say, we’re looking for — and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We’ve come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we’re not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what’s the smartest or the intelligent decision doesn’t jive. So we’d say things like, let’s agree that you’re going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don’t create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)

И так, вопрос, который мы задавали, как мы можем заботиться о людях? Люди – это единственное, что у нас есть. У нас не было сотрудников, которые бы бегал за людьми и смотрел за ними. Так мы пришли к тому, что это работает, это было то, что мы хотели найти и это, я думаю, самое важное, что я искал в завершающих днях и в компании, которая строиться на мудрости.

Мы вышли из эпохи революции, индустриальной революции, из эпохи информации и эпохи знаний, но мы так и не приблизились к эпохе мудрости и здравого смысла. Несет ли больше мудрости то, как мы создаем и организуем наши дела? Например, одно из умных решений, которое любому будет очень сложно принять. Мы договариваемся о следующем. Вы собираетесь продать 57 устройств за эту неделю. Если вы продадите их до среды, то, пожалуйста, идите загорать на пляж. Не создавайте проблем для нас, для производства, для применения. Потом мы будем вынуждены покупать новые компании, покупать наших конкурентов – мы должны будем все это делать, потому что вы продали слишком много устройств. Поэтому идите на пляж и начинайте снова в понедельник. (Смех) (Аплодисменты)

7:26

So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.

Таким образом, процесс состоит в поиске мудрости. И в этом процессе мы хотим, чтобы люди знали все, и мы хотим быть по-настоящему демократичными в том, как мы это делаем. В нашем совете появилось два открытых места с таким же правом голоса, как и у людей, которые основали компанию. Поэтому на общих собрания, на которых собирается много очень важных персон в костюмах и галстуках, у нас могут присутствовать и уборщицы. И на самом деле они заставляют нас держаться искренне.

7:57

This process, as we started looking at the people who came to us, we’d say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years’ time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.

В процессе поиска работы те, кто нам приходили, спрашивали: где мое рабочее место, как я должен работать, чем я буду заниматься через 5 лет? И мы посмотрели на это и решили, что нам нужно начать намного раньше. И где мы должны начать? Похоже, детский сад – самое лучшее место.

8:15

So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher’s role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?

Таким образом, 11 лет назад мы создали фонд, который на сегодняшний момент поддерживает три школы, где мы начали задавать те же самые вопросы, как реконструировать школу, используя мудрость? Одна из вещей, которая была озвучена, что мы должны повторно использовать учителей, нам необходимы директора, чтобы делать больше. Но дело в том, что сегодняшняя форма образования полностью устарела. Роль учителя полностью устарела. Переход от уроков математики, к биологии, затем к Франции 14-го века – глупое занятие. (Аплодисменты) Поэтому мы начали думать, как это могло бы выглядеть? И мы собрали вместе людей, включая тех, кто любит образование, людей подобных Пауло Фрейре и двух министров образования в Бразилии, и мы поставили вопрос, если мы будем создавать школу с нуля, то какой она должна быть?

9:05

And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let’s divide this role of the teacher into two. One guy, we’ll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek «paideia»: Look after the kid. What’s happening at home, what’s their moment in life, etc.. But please don’t teach, because the little you know compared to Google, we don’t want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we’ll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don’t worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there’s a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there’s a place for music and literature, etc., but also for grammar.

И мы создали такую школу, которая стала называться Люмиар. Люмиар стала общественной школой. Мы решили в ней разделить роль учителей на две. Одного парня мы назвали наставник, в старом значении греческого слова «пайдея», который присматривает за детьми. Он в курсе того, что случилось у них дома, что в этот момент происходит в их жизни и т.д., но только не занимается обучением. Что мы можем знать в сравнении с Гугл? Просто ничего. Запишите это. (Смех) Сейчас, мы берем людей, которые имеют две вещи: страсть и опыт, и это может быть их профессиональной деятельностью, а может и не быть. И мы приглашаем пожилых граждан, которые составляют 25% населения, и мудрость, которой нет ни у кого. Мы приглашаем их в школу, и мы предлагаем им учить детей тому, во что они по-настоящему верят. Таким образом, у нас есть скрипач, который учит математике. У нас есть множество вещей, где мы говорим, не беспокойтесь больше о предмете курса. И у нас примерно 10 поток, которые могут содержать от 2 до 17 предметов изучения. Например, вопрос, как мы можем измерить нас как людей? И в этом всегда найдется место для математики, для физики и для всего остального. Как мы выражаем себя? Поэтому есть музыка, литература и т.п., а также и грамматика.

10:23

And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we’re here. So we need a thread in school that talks about everything we don’t know. So that’s a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We’d say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let’s get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we’d say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they’re theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we’re not playing school, they really decide.

И потом мы имеем дело с вещами, которые обычно забываются, но которые возможно самые важные в жизни. Самые важные вещи в жизни и мы ничего не знаем о них. Мы ничего не знаем о любви, ничего о смерти, мы ничего не знаем о том, почему мы здесь. Таким образом, нам необходим в школе поток, на котором обсуждается все, что мы не знаем. И это большая часть того, что мы делаем. (Аплодисменты) Так на протяжении этих лет мы начали подбираться и к другим вещам. Мы задумались, почему мы должны ругать детей и говорить им сидеть на месте, идти туда, делать это и так далее. Мы позволили детям собираться на так называемый круг, встречи которого происходят раз в неделю. И мы им сказали, что они могут вместе вырабатывать правила и потом решать, что они хотят делать в их рамках. Вы себе можете такое представить? В итоге они пришли к тем же простым правилам, которые у нас уже были, но за тем исключением, что это были уже их правила. И потом, они стали обладать властью, которая позволяла им отстранять или исключать детей, так что это не было игрой в школу, они на самом деле решали эти вопросы.

11:30

And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It’s something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they’re 17. And follow this all the time and we know how they’re doing and we say, you’re not interested in this now, let’s wait a year. And the kids are in groups that don’t have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they’re 37 percent of the way we’d like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can’t. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don’t know anymore. So this is lost and that’s what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.

И далее, действуя в том же самом ключе, мы придерживаемся цифровой эпохи, потому что это не конструктивизм или Монтесори, или что-то еще. Мы сохраняем бразильский учебный план с его 600 кирпичиками мозаики, которые мы хотим раскрыть перед детьми до того момента как им исполнится 17. И мы следуем этому все время, и мы говорим, что если вам что-то не интересно, то можно заняться этим через год. Дети занимаются в группах, где нет возрастных ограничений, поэтому 6-летний ребенок может чем-то заниматься вместе с 11-летним, что исключает возможность появления банд и группировок – вот на это мы и обращаем наше внимание. И они имеют оценочную систему от 0 до 100 и оценки они ставят сами себе с помощью специального приложения каждые два часа. И пока мы знаем, что их уровень 37% мы рекомендуем им еще поработать над этой задачей, и даже можем послать их куда-нибудь для получения необходимых знаний об этом. У нас есть курсы о Чемпионате Мира по футболу или о конструировании велосипеда. И люди, например, могут присоединиться к 45-дневному курсу по конструированию велосипеда. Только попробуйте собрать велосипед без знания числа «пи». Вы не сможете. Но вы пытаетесь, и кто-то, наконец, использует «пи» для этого. Вы можете ничего не знать. Но это не имеет никакого значения, потому что мы пытаемся здесь использовать мудрость.

12:52

And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back — well, if you’re giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I’ll give it to someone who really needs this. I’ll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who’s my financial advisor in New York, he says, look, you’re a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)

И это приводит нас назад к кривой распределения наших жизней. У меня было много накоплений, когда думал об этом. Вы думаете и потом говрите, сейчас самое время вернуть все назад – конечно, если при этом вы получите намного больше. (Смех) (Апплодисменты) Я подумал о Уорене Баффете, который однажды просыпается и обнаруживает, что у него на 30 млрд. долларов больше, чем он думал. И он смотрит на них и говорит, что я собираюсь с ними делать? И он говорит, я отдам их тому, кто на самом деле нуждается в этом. Я отдам их Биллу Гейтсу. (Смех) Мой финансовый советник в Нью-Йорке сказал, что я глупо поступаю, так как мог бы иметь в 4.1 раза больше денег сегодня, если бы вкладывал их вместо того, чтобы делиться. Но мне нравиться делиться, если это позволяет мне продвигаться вперед.

13:48

I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who’d done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow — They don’t know what I do. (Laughter) Which is good. And I’m not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.

Я получал степень MBA и однажды оказался на одном из красивейших кладбищ в Кемридже. И я прогуливался кругами. Это был мой день рождения, и я размышлял. И во время первого круга я увидел эти надгробья и этих замечательных людей, которые сделали много великих дел. И я подумал, чем бы я хотел запомниться людям? И во время второго круга прогулки ко мне пришел другой вопрос, который сделал меня лучше. Он звучал так, почему я хочу, чтобы меня запомнили? (Смех) И это, я думаю, позволило мне сильно измениться. Когда мне было 50, моя жена Фернанда и я провели весь день перед большой ямой с огнем. И я бросал, все, что когда-либо имел в этот огонь. Это была книга, переведенная на 38 языков, сотни статей и DVD – все что было. И результатом этого было две вещи. Первая, это освободило наших пятерых детей от следования по нашим стопам, избавило от того, чтобы быть нашей тенью. Они даже не знали, что я это сделал. (Смех) И это хорошо. И я не собирался их собрать и сказать, однажды это все будет вашим. (Смех) Пять детей ничего не знали и это хорошо.

14:59

And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I’m free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we’ve been to the beaches, so we’ve been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that’s done. I’ve climbed mountains in the Himalayas. I’ve gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I’ve spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I’ve gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we’ve been busy. It’s what I’d like to call my empty bucket list. (Laughter)

И второе, я освободил себя от этого якоря прошлых достижений и чего-либо еще. Я был свободен, чтобы начать что-то новое в любой момент и с нуля как часть тех последних дней. И некоторые люди могли сказать, так сейчас ты имеешь это время, это завершающие дни, поэтому ты имеешь возможность  что-то сделать. Это не совсем так, мы хотели попасть на пляж и мы это просто сделали, и мы были в Самоа, на Мальдивах и в Мозамбике – мы решили и сделали. Я взбирался на Гималаи, я нырял на глубину 60 метров, чтобы увидеть рыбу-молот. Я провел 59 дней на спине верблюда, путешествуя из Чада в Тимбукту. Я прошел магнитный северный полюс на собачей упряжке. Таким образом, мы были заняты. И это то, что мне нравится называть моим пустым списком дел. (Смех)

15:50

And with this rationale, I look at these days and I think, I’m not retired. I don’t feel retired at all. And so I’m writing a new book. We started three new companies in the last two years. I’m now working on getting this school system for free out into the world, and I’ve found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I’ve been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we’ll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.

И это разумно объясняет, когда я смотрю на эти дни и думаю, что я не на пенсии. Я не чувствую себя пенсионером, делая все это. В результате я написал новую книгу. Мы начали три новых компании в последние два года. И я сейчас работаю над распространением этой школьной системы бесплатно по всему миру. И я нахожу достаточно интересным, что никто не хочет это получать бесплатно. В течение 10 лет я пытаюсь сделать это общественной системой, которая вместо уже имеющейся с рейтингом 43 из 100, имеет рейтинг оценок 91 из 100. Но бесплатно никто не хочет этого делать. И возможно, что мы начнем вкладываться в это, чтобы дело двигалось, так как это одна из вещей, которые мы хотим сделать.

16:35

And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We’ve all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we’re looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we’ve done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don’t really know why you’re doing what you’re doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that’s what I’m wishing you, you’ll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)

И я думаю, что это будет неким сообщением для вас. Многие из нас знают, как приезжать домой в воскресенье ночью, и продолжать выполнять работу дома. Но очень немногие из нас знают, как ходить в кино в понедельник днем. И если вы в поиске мудрости, то вам необходимо научиться делать это хорошо. И на самом деле мы делали все эти годы очень простую вещь, использовали маленький инструмент, который состоит в том, чтобы три раза спрашивать себя «почему?». Потому что на первое «почему» всегда найдется готовый ответ. На второе – ответить уже сложнее. А на третье вы не сможете ответить, если не будете точно знать, почему вы это делаете. И я хочу оставить вас с семенем и мыслью, что если вы это сделаете, то может быть придете к вопросу «для чего?». Для чего я это делаю? Я надеюсь, что в результате этого по прошествии времени (я этого вам желаю) вы будет иметь более мудрое будущее. Спасибо большое. (Аплодисменты)

17:44

Chris Anderson: So Ricardo, you’re kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I’m trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you’ve seen some big company take on one of your ideas and you’ve gone, «Yes!»?

Крис Андресон: Рикардо, вы немного сумасшедший. (Смех) Для многих людей это кажется сумасшедшим. И в тоже время таким глубоким. Я пытаюсь собрать вместе кусочки и вижу ваши идеи такими радикальными. Например, в бизнесе, эти идеи уже можно применять, хотя пока процент этого очень низкий. Есть ли одна большая компания, которая сказала «Да» каким-то вашим идеям?

18:20

Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don’t want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don’t think it’s very important. I’d like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that’s a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.

Рикардо Семлер: Это случилось. Это случилось две недели назад с Ричардом Бренсоном, который сказал своим людям, что больше не хочет контролировать их выходные. Netflix делают что-то, но я не думаю, что это очень важно. Мне нравится видеть, что это произойдет, возможно, немного с миссионерским усердием, но это лично для меня. Дело в том, что это требует решительного шага к потере контроля. И почти никто, кто контролирует не готов сделать такой шаг. Это работает с детьми и другими людьми, кто только начинает компании различными способами.

18:50

CA: So that’s the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don’t have the courage to — (Whoosh)

И это ключевая вещь? С вашей точки зрения есть доказательства это, с точки зрения бизнеса это работает, но людям не хватает смелости для этого (Свист).

18:58

RS: They don’t even have the incentive. You’re running a company with a 90-day mandate. It’s a quarterly report. If you’re not good in 90 days, you’re out. So you say, «Here’s a great program that, in less than one generation —» And the guy says, «Get out of here.» So this is the problem. (Laughter)

Они не имеют даже стимула. Вы начинаете применять идеи в 90-дневный испытательный срок. И потом, если квартальный отчет не очень хороший, то вы уходите. Или вы сразу говорите, что эта программа покажет себя менее, чем за одно поколение. И вам сразу говорят: «Проваливай!» Вот она проблема. (Смех)

19:18

CA: What you’re trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country’s education system. No one thinks that we’ve caught up yet to a world where there’s Google and all these technological options. So you’ve got actual evidence now that the kids so far going through your system, there’s a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?

КА: То, что вы пытаетесь сделать в образовании, кажется мне невероятно глубоким. Каждый переживает за систему образования в своей стране. Но никто не думает, что мы уже в том мире, где есть Гугл и все эти технологии. Вы получили реальные доказательства, что дети, пройдя через вашу систему, показывают впечатляющий рост производительности. Как мы можем помочь вам с продвижением этих идей?

19:42

RS: I think it’s that problem of ideas whose time has come. And I’ve never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people — there’s a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They’ve invited me. I’ve always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It’s something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn’t matter. This will find its own place. And I’m afraid of the other one, which says, this is so good you’ve got to do this. Let’s set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.

РС: Я думаю, что это проблема идей, чье время уже пришло. И я никогда не был очень фанатичным касательно этих вещей. Мы положили начало. И стали появляться люди – это группа в Японии, которые очень сильно меня напугали, которые зовутся Семлеристами и у них 120 компаний. Они приглашали меня. Начинать всегда страшно. И есть группа в Голландии, которая имеет 600 маленьких компаний. Но это то, что расцветет само по себе. Что-то может идти не так, но это не важно. Оно найдет свое место. И я боюсь немного другого, что найдется кто-то и скажет, что это очень хорошо, давайте вложим туда много денег, и люди будут это делать, не смотря ни на что.

20:26

CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that’s the fuel that’s driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?

КА: Всю свою жизнь вы задавались необычными вопросами. Мне кажется, что это стало движущей силой всему, что вы делаете. У вас есть какие-то вопросы для нас, для TED, для гостей в зале?

20:38

RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, «Dad, why do we exist?» There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you’re saying, boy — how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there’s a whole thing of having the courage now — not in a week, not in two months, not when you find out you have something — to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you’re doing, if you’re stuck in a process.

Я всегда прихожу к различным вариантам одного и того же вопроса, который задал мне сын, когда ему было три года. Мы сидели в джакузи, и он спросил: «Папа, почему мы существуем?» Нет никакого другого вопроса. Ни у кого нет другого вопросы. Мы имеем лишь различные вариации этого вопроса, начиная с трех лет и всю жизнь. И когда вы проводите время в компании, зарывшись в бюрократию, в организации, и вы спрашиваете, парень, как много ты знаешь людей, которые бы на своем смертном одре сказали, я жалею, что не проводил больше времени в офисе? Таким образом, нужно иметь определенное мужество не через неделю, не через два месяца, не когда вы что-то приобретете, а прямо сейчас сказать нет тому, что вы делаете. Остановить все. Позволить себе делать что-то другое. И это будет лучше, намного лучше, чем существовать, застряв в каком-то процессе.

21:30

CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.

КА: Для меня это глубокий и довольно красивый способ закончить этот предпоследний день TED. Рикардо Семлер, мы вам очень благодарны. РС: Большое спасибо.

21:38

(Applause)

(Аплодисменты)

Оставить комментарий